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How to Kickstart and Scale a Marketplace Business - Phase 1: Crack the Chicken-and-Egg Problem 🐣

“Everyone's always looking for the hack - what's the channel that will unlock something big? But every time we looked for a reason we weren't growing, it always came back to the basics –– selection, delivery quality, pricing. That's it. Always come back to first principles. Whenever we made a mistake, we forgot this.”– Micah Moreau (DoorDash, VP of Growth) 每个人都在寻找hack 的路径 —— 有什么突破性的渠道？但每一次我们都在寻找我们没有增长的原因时，总是回到最基本的东西 —— 选品、交付质量、价格。就是这样。总是回到第一原则。每当我们犯错的时候，我们都会忘记这一点。" —— Micah Moreau（DoorDash，增长副总裁）。

在Airbnb工作多年，经常有人问我，Airbnb到底做对了什么，才能成长为今天的样子。在分享我的学习心得的同时，我也越来越警惕团队过于依赖单一公司的经验。一个最终的成功故事有很多因素，曾经有效的东西可能不会再有效。因此，我一直渴望从更广泛的角度去了解其他市场上的公司的成功经验。

因为我在外面找不到足够全面的东西，所以我决定自己去研究下。在过去的几个月里，我有幸采访了几十位有直接经验的人，他们都是世界上最成功的平台公司的建立者，并将其规模化。我已经将他们的经验整理成了一本指南书，以启动和发展成功的平台业务 —— 我将在接下来的几周内以数字出版的形式分享。

背景知识

到底什么是 MarketPlace

Marketplace 是指 **(1)将需求（**即想要某种东西的人）与 (2)供给（即拥有该东西的人）连接起来，并 (3)导致促成交易。这些企业一般不拥有任何供给，也不直接提供产品或服务，（最终）处理一下资金的流转。简单来说，它们的工作就是提供一个平台，让供需双方有效地找到对方并成功交易。

典型的 Marketplace 企业：Airbnb、Uber、Lyft、阿里巴巴、eBay、Etsy、Hipcamp、DoorDash、Caviar、Rover、Postmates、Thumbtack、TaskRabbit、Craigslist
非Marketplace 企业：达美航空（他们拥有所有的库存）、YouTube（没有金融交易）、Slack（没有供应）。

为什么说 Marketplace 是一种很好的业务

网络效应。你获得的用户越多，你的产品就越有用/越便宜，你获得的用户就越多（比如Lyft/Uber vs. 出租车
进入门槛。一旦他们有了强大的网络效应，进入或复制市场的难度就会越来越大（如Airbnb对酒店等）
效率高。无库存意味着运营成本更低（如Airbnb与酒店相比）。
**可扩展性。**无库存意味着更容易规模化（如：罗孚酒店与狗狗酒店）。
灵活性。无库存意味着更容易转折（如Uber Black -> Uber X）。

Important disclaimers | 重要的免责声明

对许多公司来说，他们成功的主要原因并不是因为一些惊人的增长洞察力 —— 主要是因为产品/市场契合度很高。我所接触的许多人都是第一个承认这一点。他们采用的增长杠杆有助于加速（和控制）增长，但无论如何他们可能已经成功了。至少在一段时间内是这样的。
**过去的行为并不能预测未来的行为。**在阅读下面的内容时，我的建议是多关注思维方式和想法背后的巧妙之处 —— 而不仅仅是具体的战术。过去许多最成功的成长杠杆已经不再奏效，或者说效果明显下降。从你读到的东西中获得灵感，但不要指望它们对你有同样的效果。
**这些访谈是基于多年前的事件。**记忆力可能有问题，经验也可能是传闻，而且你往往不知道最后到底什么才是最重要的。另外，我可能有些地方说错了，所以请不要把这些话当做福音（我会在以后的文章中加入任何更正）。说了这么多，我已经尽力把实际发生的事情从多个来源进行了三角分析，并确保事情的感觉是正确的。

如何建立 Marketplace 业务

一旦 Marketplace 业务开始运营，供给（如餐馆、家庭、司机）就会很乐意为需求（如吃货、旅行者、乘客）提供服务。**然而，当你的 Marketplace 业务刚刚起步时，你其实既没有供给端也没有需求端，要想让飞速发展是很有挑战性的一件事。**你必须先说服市场上的一方来浏览，然后再说服另一方承诺。比如说，没有餐厅入驻，找吃的的顾客就没有理由去查看你的APP。而没有顾客使用你的APP，餐厅也没有什么理由花时间入驻你的平台。这被称为 "鸡生蛋蛋生鸡的问题"，解决好这个问题是推出平台业务的最大障碍之一。下面，在接下来的几篇文章中，我们将讲述最大的集市平台为了破解这个问题所经历的步骤。所以我把情况放在了下面的表格里：

第一阶段：破解鸡生蛋的难题🐣。

第一步：定义市场边界 🔬

**从这项研究中得出的第一个主要结论是，除了一家公司外，我所采访的每一个Marketplace，都约束了他们的初始市场，以更快地达到临界值。**对有些人来说，这似乎是反其道而行之 —— 为什么要在刚起步时限制你的成长和机会？事实证明，要想做大，最好的办法就是先做小。

研究指出，界定一个市场的边界有两种方式。(1)按地理区域，和(2)按类别。如果提供的商品要求供需双方必须在同一物理位置，那么界定方式总是以地域为基础（如一些当地的市场）。否则就是按品类（如手工制品）。当然有个例外 —— Thumbtack，本身就是一个精彩的案例。

1. 如果服务需要满足供需双方见面，基本上是以地域限制（即单一市场）为出发点

Rover:

我们从西雅图开始，并在西雅图保持了一段时间的超关注度。西雅图对我们来说是最完美的市场：对狗非常友好，早期采用者多是从事科技行业的白领，而白领或多或少都会去度假和出差。加上西雅图是超级爱狗的城市。在美国，可能没有比这更适合养狗的城市了。这帮助我们很快就确定了产品

—— David Rosenthal

Airbnb:

如我们的创始人在早期专注于纽约一样，当2011年Airbnb在国际上扩张的时候，我们专注于在仅有的几个市场上专注于达到临界点，在这些市场上，我们很快就能释放出强烈的供求关系。

—— Kati Schmidt

Uber:

我们创造了一个开拓新市场的玩法，这得到了Launcher团队（由Austin Geidt领导）的设定。当他们推出市场时，首先要做的事情就是弄清楚供应量。我们的目标是让30个以上的司机，争取在15分钟内完成ETA。

—— Andrew Chen

OpenTable:

我们最终发现，如果我们在一个市场上有足够多的餐厅，我们就会有足够多的价值来让用餐者使用OpenTable。餐饮是本地的，所以密度是关键。我们的经验是，如果能在一个城市中找到50-100家集中的餐厅，那么我们就有足够多的消费者在网站上登陆，建立一个有效的网络而不至于不至于因为缺少供给而让消费者失望。

—— Mike Xenakis

Instacart:

我们选择了可能会有需求的最初市场，比如说芝加哥的冬天。家庭收入高，有车的家庭少，天气恶劣的情况下，通常意味着人们希望得到快速的送达。

—— Max Mullen

Zillow:

当我们创办抵押贷款市场的时候，还没有自动化的系统来实现匿名、准确、实时的抵押贷款利率。所以我们不得不在单一的市场上小规模地开始，与抵押贷款经纪人合作，他们每天都会回复邮件，并手动输入报价。

—— Nate Moch

2. 基本上每一个其他市场（不是基于位置的）都是以品类约束开始的。

TaskRabbit:

虽然我们一直是一个宽泛的平台，但我们非常刻意为我们最受欢迎的任务品类建立一个流动的市场，这些品类曾经是并将继续是：杂工任务（包括宜家组装）、房屋清洁和搬家帮助。我们专注于这些类别，以确保有高质量的供应来满足消费者对这些服务的需求。

—— Jamie Viggiano

Eventbrite:

找到你的核心用例，并在那里获得势能。对于 Eventbrite 来说，这就是技术交流会和会议。当你收到活动的邀请时，你开始一遍又一遍地看到 Eventbrite 这个名字，它就成了一种东西。我们专注于这一点，因为我们看到了早期最有吸引力的地方。

—— Brian Rothenberg

Etsy:

从一开始，我们只有三类东西可以卖：复古物品、手工艺用品和手工制品。

—— Etsy, Dan McKinley

在一个个罕见的案例中，Thumbtack决定放弃任何约束。

Thumbtack

传统的智慧是将焦点缩小到一个类别（就像亚马逊对图书的做法）或地理环境（就像Yelp对旧金山的做法）。我们有很多年没有获得资金，部分原因是我们做了相反的事情 —— 我们从一开始就做了所有的类别和地域。人们认为这行不通，认为我们是在煮沸大海。回过头来看，这是唯一能在我们的空间里建立一个规模化的市场的方法 —— 品类的广泛性使我们的产品使用频率从几年一次（你需要雇一个油漆工吗？）广泛的地域性使我们能够尽可能快地扩大市场规模，给我们提供了收入、流量，从而使我们能够以实验性的速度推出一个伟大的产品。在我们的情况下，如果我们用其他任何方式来做，我们都无法生存下去。

—— Sander Daniels

一旦你决定了如何界定你的 Marketplace 的边界，那么你就需要选择将大部分资源放在集市的哪一边（供应还是需求）。在我们的下一篇文章中，我们将了解当今最大的一些 Marketplace 公司是如何在早期决定是否专注于供应与需求，以及一家 "Marketplace 公司 "是如何意识到自己毕竟不是一个 Marketplace。

—— Sander Daniels, Thumbtack

第二步：供给 vs. 需求 —— 决定专注于市场的哪一方面🧐

当我们刚起步时，我们看了一下最大的Marketplace 公司 —— eBay、Craigslist、亚马逊。有两个共同点：（1）他们拥有所有的供给，（2）他们的产品和品牌并不酷。我们从中得到的教训是，最重要的是供应。所以，我们决定把重点放在这一点上。我们把打造品牌和愉悦的产品推迟到我们有了流动资金之后再做。其他几十家创业公司也采取了另一个方向。一个又一个案例，事实证明这是一个错误。在早期创造规模化的供应比什么都重要。

一旦你决定好了如何界定你的业务边界（地点或品类），那么你就需要决定将大部分资源放在集市的哪一边 —— 是增加供应方（如遛狗者）还是增加需求方（如养狗者）。 我从这项研究中得到的第二大收获是，绝大多数成功的 Marketpalce 公司在早期几乎把所有的资源都集中在了增长供应上，（在我采访的17家公司中，80%的公司有14家）。在所有这些案例中，这些公司都发现，他们的供应量要么是自身需求的驱动力，要么是口碑足以照顾到需求。在剩下的三个案例中（Rover、TaskRabbit、Zillow），有明显的迹象表明供应不是问题，因此资源很快就转移到了需求上。而且，在一个具有启示意义的案例中，有一家公司意识到他们根本不是一个市场🤯。

1. 绝大多数成功的 marketplaces 在早期的大部分精力都集中在了创造供给上

Eventbrite:

在早期，我们只专注于拉动供给。我们发现，供给带动了需求。具体来说，活动创作者带动了我们网站的流量。大多数活动组织者都有一些内置的需求，他们带来了一些需求。我们还认为，供应方是最难获得的，因为活动票务（至少在美国）是通过单一平台销售的，所以我们首先把重点放在那里。 —— Tamara Mendelsohn

Lyft:

毫无疑问，供给的增长是Lyft的需求增长关键 —— Benjamin Lauzier

DoorDash:

当我开始研究像我们这样的市场平台如何发展的时候，玩法都是一样的：获得餐厅->获得外卖人员->获得顾客。最大的增长杠杆一直是供应方 —— 餐厅。他们带来了需求。 —— Micah Moreau

Airbnb：

在早期的时候，卖家是一个巨大的焦点。市场需要卖家和他们的房源来建立足够的供应量来吸引买家。而且，卖家在早期也是买家。供应直接创造了需求。他们实际上都是同一个人

Caviar:

餐厅、餐厅、餐厅。在餐饮方面，餐厅（我们的供应）推动了需求，因为他们有自己的品牌，食客们想从他们那里点菜。—— Gokul Rajaram