"Lyft 总是供应受限。这对每个人来说都很明显。你在周五晚上打开应用，没有车可用。相反，你收到了一条Lyft消息，说对不起，稍后再试。最终我们不得不建立一个等待名单，让供给赶上需求。
这对我们来说尤其糟糕，因为Lyft的重点是可靠 —— 当你需要时，只需轻点按钮就能搭车。我们的 Aha 时刻是3分钟内。低于3分钟的时候，用户感觉是瞬时的。当超过3分钟时，你就会考虑坐公交车，步行，或者选择另一家共享乘车公司。这个目标成了我们本地团队的一颗北斗星。我们通过观察数据 —— 应用点开到乘车转化，以及长期留存，找到了这个数字。我们在那里看到了一个拐点。在3分钟的时候，看到了曲线拐点。"
Benjamin Lauzier（前Lyft司机产品负责人）。
欢迎来到我们关于市场增长系列的第二阶段--扩展你的市场 🎉 这个阶段将解决后PMF市场公司最常问我的四个问题。
如果没看过第一章内容的朋友也可以移步 如何启动和扩大 Marketplace 业务规模 - 第一阶段 : 鸡生蛋蛋生鸡的问题
在某种程度上，如果有足够的碎片落在适当的位置，飞轮就会开始旋转，你会开始意识到，也许，仅仅是也许，你手中有一个真正有效的市场。恭喜你！享受这一刻 —— 很少有公司能走到这一步。
大约在这个时候，你也会开始发现，你早期的策略和假设变得越来越无效。你的市场是否还受制于供给 —— 也许现在是需求受制于供给？你是应该继续建立销售队伍，还是专注于一切产品化？当你扩大规模时，你如何保持客户所依赖的高质量体验？这些都是那些开始扩大规模的市场团队最常问到我的一些问题。而且，恰好，这些问题也是我们将在接下来的几篇文章中探讨的问题 —— 首先是如何确定你是受制于供应还是需求。
在我们潜入之前--你怎么知道什么时候该 "扩张"？这很少是一个二元决定，但很少有信号可以寻找。
你相信你有PMF。再次，阅读这个并听这个关于这个主题的优秀建议。一个简单的启发式方法
与第一阶段不同的是，在第一阶段，我所考察的80%的公司几乎只关注供应增长，随着规模的扩大，故事很快就变得更加复杂。尽管许多市场平台继续无限期地保持供应受限（如Uber/Lyft、OpenTable、DoorDash），但同样数量的市场平台也出现了不同地域或类别的供需不平衡。
旁白：供给受限或需求受限到底是什么意思？简单来说，它意味着你推动额外交易的最大制约因素是供应不足（如Airbnb Homes、Uber司机）或需求不足（如TaskRabbit客户）。理论上，你总是希望两者都多一些，但在很多情况下，增加一方的数量实际上并不会带来增长。你的资源最好用在其他地方。
在我所接触的公司中，约有40%的公司一开始就受到供应限制，然后在其历史上一直受到供应限制。对于这些公司来说，增加新供应的投资回报率大大超过了推动新需求的投资。我有一些理论来解释为什么这些公司会出现这种情况（例如获取供应的难度、经验的新颖性、PMF的强度），但我没有看到一个超级一致的模式。如果你有这方面的见解，我很乐意听听。
Uber:
"我们并没有经常考虑供需不平衡的问题，因为我们总是受到供给的限制。这直接导致了高峰定价 —— 我们最终决定，我们的目标应该是，在一个市场中，少于一定比例的车次应该被溢价（约20% - 30%）。我们的想法是，任何超过这个百分比的市场都是供不应求的，反之亦然。这成为我们的经验法则。我们一直在思考，从用户体验出发，溢价到什么程度，人们才会开始不喜欢？"
—— Andrew Chen
OpenTable
"对我们来说，我们知道我们必须保持供应。我们能够绘制出餐厅的渗透率（绝对值和市场百分比），并叠加餐厅的增长和我们可以为每家餐厅提供的预订百分比。令人惊讶的是，每个市场的表现是如此的相似。我们准确预测增长的能力，从而明智地投资于每个市场的能力，与餐厅渗透率与预订量的这种直接相关性息息相关。而且，不足为奇的是，增长曲线并不是线性的，而是指数型的，就像你在网络效应业务中所期望的那样。"
—— Mike Xenakis
DoorDash。
"当我们审视增长时，它总是三件事之一： 选择，交付质量，和负担能力。都是以供应为导向的。所以我们基本上总是受制于供给。有的时候我们会觉得需求受限，但这是非常罕见的。当我们推出市场时，我们的重点是在一个相对确定的空间内，达到每天少量的、确定的交付数量（例如，每天100次交付），例如，不是整个大多伦多，而是几个社区。当市场达到这个水平的时候，就会作为一个市场 "毕业"。我们发现，如果我们不能比较快地达到一个市场每天交付量的这个水平，达人就会流失，餐厅也会流失。"
—— Micah Moreau
另一方面，在我考察的公司中，只有三家公司的规模始终受制于需求。
Rover
"对我们来说，稀缺的资源是需求。我认为我们从来没有受到供应的限制。供应很容易。这是市场的动态--如果你是一个爱狗的人，你在家工作，你处于一个额外的50美元有意义的情况下，你为什么不坐在Rover上呢？这是个不折不扣的问题。需求要难得多，因为我们必须改变顾客的行为。我们必须说服某人克服让陌生人看管他们的狗的障碍——类似于Airbnb。"
—— David Rosenthal
TaskRabbit
"TaskRabbit从来没有受到供应限制。我们的候补名单上有数千人提供服务，但需求方更具挑战性。随着时间的推移，我们实际上最终是向新供给者收取申请费，以减少申请量，并提高质量，同时管理我们处理背景调查和其他入职成本。"
—— Brian Rothenberg
AngelList:
"当我们转向集团时，我们就受到了LP的限制。"
—— Babak Nivi
在我考察的市场中，约有40%的市场在不同地域和/或类别之间存在不同程度的供需不平衡。在一些地方，这些市场平台的供应受到限制，而在另一些地方，需求受到限制。为了解决这个问题，这些公司开发了模型或启发式方法来帮助他们了解哪一方需要他们的关注。尽管这些模型从来都不完美，而且还在不断发展，但它们在帮助它们集中资源方面发挥了重要作用。
GrubHub
"我们创建了一个模型，通过观察市场上餐厅的覆盖率来判断哪些市场的供应受到限制。(1)市场上有多少的餐厅上了GrubHub(2)每家GrubHub餐厅的订单数。如果该地区每家餐厅的订单数处于较高的百分比，我们就会关注这些市场的供应情况。"
—— Casey Winters
Thumbtack
"我们经历了一个过程来寻找一个最能预测消费者满意度的指标（NPS），发现 "雇佣率 "与他们最终给出的NPS分数直接相关。所以我们把重点放在了Hire Rate上。我们发现，客户在搜索专业人员时，至少得到三个结果就很开心，当60%的搜索结果包含3个以上的报价时，我们就很健康。低于这个比例就意味着我们供应受限。"
—— Sander Daniels
Airbnb
"为了确定一个市场的供应或需求是否受限，最初我们使用的是入住率 —— 如果高于一定的百分比，我们就会受到供应限制。然后，我们转到一个模型，在这个模型中，我们看的是入住率与预订率，当出现下降拐点时，我们就知道该市场的入住率是多少时，算是供给受限的。最近，我们使用了一个经济计量学的模型，它可以告诉你每个市场 —— 你是否从一个额外的供应或需求单位获得更多的增量收入。
—— Lenny Rachitsky
Zillow
"为了跟踪供求关系，找出我们受制于人的地方，我们会观察市场的健康数据，比如每个贷款请求的报价，每个用户的贷款请求，利率的竞争力，以及市场/地区的联系率。如果我们在某个地区的报价偏低，我们会努力在这些地区建立供应，或者拒绝需求。"
—— Nate Moch
Instacart
"市场的目标是投资于供需平衡。所以你总是在这两个方面进行投资。我们使用的一个指标叫做Availability。当Availability很高时，意味着客户可以下单立即交货。我们努力确保可用性高，这样客户在注册后就能立即订购并从我们的服务中获得价值。"
—— Max Mullen
在重新认识到要专注于市场的哪一方面后，下一个问题自然是 "我如何为我的市场扩大规模并加速增长？" 幸运的你，这正是我们下一篇文章的主题。敬请期待!
早期，你做的事情是没有规模的。不过在某些时候，你需要对你所做的事情进行规模化。因此，你可以依靠的规模化增长的杠杆数量大幅减少——从早期总共十六个不同的杠杆（横跨早期的供需增长），到后来只有八个。
这并不是说其他策略永远不会对你的业务产生影响，只是说这八个杠杆是这十七家公司唯一有影响力和可扩展的杠杆。这里有一份小抄。
注：为了简化，我把供给和需求增长杠杆合并成一个单子。
效果营销（也就是付费增长）被证明是这些公司最常用的规模增长杠杆。在我采访的17家公司中，有12家公司将其作为重要的增长渠道 —— 比起早期阶段依赖它的6家公司有所上升。其余五家公司（AngelList、Etsy、Eventbrite、OpenTable、Patreon）要么根本不使用它，要么不依赖它。
Uber
"最终的状态是50%付费，15%推荐，35%WOM。早期的组合是接近30%的推荐，50-60%的WOM，剩下的就是公关和其他随机的东西。"
—— Andrew Chen
DoorDash
"我们对每个渠道都进行投资。我们要不断测试和迭代，以发现套利机会。在付费领域，我们是基于'贡献利润率盈亏时间'进行投资的。我们不以LTV为基础进行投资，因为每个市场都不一样。**如果说我们可以预测每个企业和市场5年以上的单位经济效益，那就太天真了。**我们思考的方式是，如果我们在首次拿出5美元来获取一个客户，那么需要多少个月才能产生5美元的贡献利润？"
—— Micah Moreau
Zillow
"在规模上，我们继续投资于上述领域（公关、SEO、移动），但我们也增加了付费营销。我们在公司的时间轴上添加付费很晚，但当我们开启付费时，它带来了很大的不同。"